Una caja inestable es una bomba de tiempo en cualquier empresa, más allá de su actividad y de su dimensión. Pero en una empresa chica, puede tener efectos arrasadores. Cómo prevenirlos y corregirlos.

Las finanzas de las empresas son como las personales o familiares: cuando no alcanza el dinero para cubrir los gastos y obligaciones se está frente a un problema”, dice Alberto Kañevsky, titular de consultora Reingeniería Comercial.
En las organizaciones, el riesgo de descalce financiero siempre existe, independientemente de los ciclos y vaivenes económicos. De allí que la  correcta gestión de las finanzas sea clave para evitar males mayores.
Se trata de conocer los puntos críticos que pueden afectar el equilibrio financiero de la empresa, algo así como identificar las señales de alerta de que algo empieza a fallar y adoptar las medidas que corrijan la tendencia.
Por cierto que en la búsqueda de ese objetivo no se deben ignorar factores externos a la empresa como la coyuntura económica o de los negocios. Cuestiones como el aumento de precios o de las tasas de interés y dificultades en la cobranza, son elementos que favorecen la aparición del riesgo.
“Hemos tenido épocas en donde el círculo financiero no cerraba y no podíamos calzar nuestras cobranzas con nuestro calendario de vencimiento de pagos. En esos momentos, recurrimos a descubiertos bancarios, venta de valores y, alguna que otra vez, a aportes propios. Necesitábamos encontrar el equilibrio”, cuenta Roxana Piombino, socia de Fercol, una empresa de Avellaneda, especializada en la elaboración y distribución de lubricantes  y filtros para el sector automotor.
En líneas generales, el equilibrio financiero de las empresas puede verse afectado por tres grandes riesgos: estiramiento en los pagos de los clientes, cuando los activos líquidos o aquellos que son fácilmente convertibles no alcanzan para cumplir con las obligaciones y los operativos, vinculados al funcionamiento de las firmas.
“El equilibrio de la gestión financiera en una pyme se arriesga generalmente por una cadena de decisiones mal tomadas en cuestiones como la deuda propia, poca liquidez, o por tener un gasto mayor sin un retorno de la rentabilidad en tiempo y forma”, dice Carlos Baum, de la consultora Ingemp.
Luis Blanco, titular de la consultora homónima, asegura que en las pymes los  riesgos financieros más comunes surgen de la incorrecta toma de riesgos, tanto en préstamos como en las asignaciones del crédito propio o del capital de trabajo. “En la mayoría de los casos, estos desaciertos obedecen a la desproporcionalidad entre el riesgo asumido en función de los beneficios esperados y en la ansiedad por vender,  sea como sea y cueste lo que cueste”.
MÁS GASTOS QUE INGRESOS
Baum dice que los primeros síntomas de que algo no anda bien en las finanzas de la empresa aparecen al descubrir que el gasto supera el ingreso de liquidez, lo que se traduce en dificultades para el abastecimiento, en reducción de personal y falta de inversión en publicidad o marketing. “Se está viendo en forma particular en la industria pyme de los rubros del hogar, que es muy volátil a efectos de su actualización, y ha encontrado un paliativo en los grupos de compra, con lo que las empresas consiguen algo de oxígeno. Pero, a veces, llegan tarde.”
No llegar a tiempo en este sentido supone generalmente tener que recurrir a endeudamiento. El punto es que no todas las firmas acceden a buenas condiciones de crédito para capital de trabajo y acuden al circuito informal del crédito, con tasas mucho más altas y, por lo tanto, mayores costos.
Kañevsky sostiene: “Los intereses, descubiertos,  punitorios,  recargos y la imposibilidad de discutir precios con proveedores por privilegiar el plazo de pago, son componentes que, junto a la inflación, condicionan las finanzas de las empresas”. Señala que esos costos crecientes no siempre pueden ser trasladados a precios. Y el déficit se agranda.
“Primero es un rojo financiero, que si no se lo corrige a tiempo se transforma en económico y puede terminar tornando inviable el negocio”, señala.
Asociado al  financiamiento, aparecen otros tipos de riesgos. Blanco los define como riesgos especulativos, derivados de las estrategias comerciales. “Son  riesgos diferidos, porque sus consecuencias aparecen tiempo después de la decisión de origen: por ejemplo, cuando se le asigna un crédito a 30 días a un cliente, sin una correcta evaluación de riesgo, y el día 31 aparece el impago. Recién ahí se manifiesta el daño o perjuicio económico-financiero, con sus efectos sobre la liquidez y la solvencia de la empresa”, dice Blanco.
En el terreno de la logística, el punto más sensible al riesgo financiero es el vinculado a la gestión de inventarios. “Las políticas de inventario deben contemplar la rotación de la mercadería. Mientras la empresa amplía sus existencias, el financiamiento negociado con proveedores puede ser insuficiente para cubrir el ciclo comercial de la misma y eso exigiría más capital de trabajo”, dice Federico Fongi, docente de la Asociación de Logística Empresaria. “La inflación,  además, estimula la necesidad de anticipar las compras para evitar subas.”
PRUDENCIA
En Buenchef, una plataforma de e-commerce dedicada a la producción y distribución de comidas preparadas, con más de 20 proveedores de insumos, materias prima, packaging, logística y tecnología, reconocen la importancia del manejo del stock.
“Los clientes realizan sus pedidos hasta el jueves de cada semana y nosotros entregamos lunes y martes, de modo que tenemos cuatro días para aprovisionarnos a base de lo vendido. El aprovisionamiento es en cantidades exactas. Nos interesa que el desperdicio sea nulo, tanto para la empresa como para los usuarios”, dice Hernán Manzitti, socio de la firma.
Para los especialistas, las acciones preventivas deben regirse por la prudencia y contemplando el conjunto de los sectores de la empresa. “Tratamos siempre de adelantarnos a los problemas –dice Piombino, de Fercol–. Trabajamos con todas las áreas interconectadas. Buscamos que el desarrollo de algún proyecto en un área impacte de la mejor manera posible en la otra. Y cuando se necesita que el sector financiero responda rápida y eficazmente a las necesidades, podemos preverlo analizando nuestros informes.”
“La planificación, la generación de alarmas tempranas, con sistemas que proyecten la evolución de los ingresos y salidas, y –sobre todo– permitan conocer el punto de equilibrio, que posibilite saber cuánto hay que vender  para cumplir con los gastos fijos y variables, son elementos claves en la prevención de riesgos financieros”, dice Kañevski.
Baum propone una estrategia amplia que abarque desde la capacitación de los RR.HH. y la correcta negociación con proveedores, hasta la necesidad de contar con presupuesto en comunicación y marketing. “Recomendamos planes de acción  cuatrimestrales, que faciliten el monitoreo de las decisiones de las diferentes áreas, junto a una política de compras que permita negociar eficazmente con proveedores”, dice. “También que tengan empleados capacitados para bajar la rotación de personal, así como  acciones de promoción de la marca y de los productos rentables y de alta rotación.”
Manzitti considera la capacitación como un área clave para Buenchef. “Cada pedido debe ser rentable  y también debe crecer la tasa de retención de los usuarios activos. Con  mayores márgenes brutos, podremos negociar en mejores términos con nuestros proveedores”, dice.
Más compleja, por cierto, se presenta la tarea de corregir el descalce financiero. Blanco explica que las acciones correctivas reconocen varias instancias. “Por un lado, es necesario recalcular los costos financieros dentro del costo de venta del producto o servicio, evaluando incluso su viabilidad”, dice. “También hace falta analizar los intereses implícitos en las materias primas e insumos de los productos en la financiación de nuestros proveedores. Y, finalmente, analizar el índice y la tasa interna de endeudamiento de la empresa, lo cual significa poner bajo la lupa el equilibrio entre crédito y deuda”.
FUENTE: Ieco Clarín, Nino Fernández. 26-02-2016